去年10月，一场决定潍柴未来2~3年发展方向的总裁会议在上海召开，参会者仅限于谭旭光、张玉浦、李大开等十几位高管。该会议的主题之一是，潍柴动力、陕西重汽、法士特变速箱、汉德车桥等潍柴大家族的成员，如何在战略统一、独立运营的基础上，进一步实现资源的协同与共享。

　　这是潍柴成功并购湘火炬后第一次“家族会议”，讨论的自然是家族的头等大事。潍柴不比当初，“摊子大了”，事情多了。潍柴旗下几十个子公司如果同床异梦，将成为一盘散沙，无法实现当初预计的资源共享、规模经济。但融合又谈何容易，成员间需要理解、包容，管理需要艺术、智慧，大家都看着谭旭光这个敢打敢拼的硬汉将如何解题。

　　所幸的是，近年来潍柴一直在进行改革，力求企业管理每个环节专业化、规范化。科学管理为融合提供了操作基础，潍柴用强有力的同心文化感召着来自各地的潍柴家族成员，让这个大家族其乐融融、和谐发展。

　　规范管理除去国企痼疾

　　来到潍柴的大门口，刚想直接走进去的记者被门卫拦住，并被认真地要求“登记”。几年前，潍柴专门聘请了专业保安公司把守大门，配合潍柴集团保卫部全面提升企业保卫管理水平。近年来，潍柴随着业务分工的细化，集团规模的迅速增长，每个管理环节必须力求专业、有效，把管理做到细处，促进企业由粗放式管理向内涵式管理的提升，建立良好、规范的内部秩序，为集团做强做大、融合子公司奠定基础。

　　精益管理是规范的第一步，以除去老国企成本不清、管理混乱的痼疾。潍柴着力推行了全面预算管理、精益6sigma管理、卓越绩效管理等一系列措施。就拿潍柴的公用车为例，现在司机师傅会给乘车人拿出一张单据，上面写明使用公车的“起点”和“终点”，“事由”，并要求用车人签字。司机的考核要和每月所完成的任务挂钩，通过统计公里数核算所用汽油量。司机师傅告诉中国工业报记者，现在自己开车时，要想着走哪条路最近，哪条路不堵车，如何走最省油。

　　潍柴车队，事前有预算，事后有成本检测（根据公里数核算所耗用的汽油量）。制度建立了，考核办法改变了，效果也显现了。以前2辆公用车可以做的事，现在通过计算，合理调度1辆车就可以了，潍柴的公用车变得越来越少了。在科学的制度下，职工开始自觉地为企业节省运营成本。使潍柴从“花了算”变成了“算着花”，潍柴的每一分钱变得事前有计划、事后有去处。

　　精益管理，不仅为潍柴节省了运营成本，将管理落到实处、细处，而且从经济上建立了企业内部秩序。

　　人事制度的优化是规范管理的第二步。今年8月，潍柴进行了公开考试，建立科学的干部梯次队伍，使优秀人才可以脱颖而出。

　　这两天，周围同事见到战略发展部的小郑，连连向她道喜，因为在潍柴公开推荐自荐52名后备干部的考试中她排到了第6名。

　　大学毕业后，小郑就来到了潍柴，成为战略发展部的一名基层工作人员。小郑告诉中国工业报记者，这次她本来没抱什么希望，自己在潍柴仅工作了几年时间，虽然工作努力，但资历不高、也没什么“上层资源”，这次难得的选拔机会正好又赶在自己怀孕的时候。一想到这些，她甚至有些灰心，但是笔试结果却让她受到格外鼓舞。小郑表示，即使这次没有选上，也会继续努力争取以后更大的机会。

　　潍柴人力资源部部长崔焱表示，“这次考题多，内容广，就是想考出员工的综合能力。本次公开了报名名单和初步笔试成绩，是要显示公开公平、择优推荐的原则，把政治素质好、工作业绩突出、发展潜力大和群众公认的优秀人才及时推荐到管理岗位上来。”此次考试要将选拔与培养相结合，使用与提升相结合，在未来三年内逐步使用、逐步培训、逐步实现优胜劣汰。

　　潍柴这个有着60年历史的老国企，在变幻莫测逐步趋于国际化的市场中，能左右逢源、历久弥香，科学化、制度化的规范管理是其内在发展的重要因素，使其建立规范、合理的企业内部秩序，也为后来子公司间的融合奠定了基础。

　　大家成了一家人

　　从潍柴收购湘火炬后，能否成功整合陕西重汽、法士特变速箱等企业，业界不乏质疑之声。可以说，这也是潍柴大家族体制融合、文化融合的一个新起点。

　　潍柴品牌部负责人告诉中国工业报记者，规范化管理只为融合提供了操作基础，文化融合不能靠规定，要让大家自己走进潍柴大家族。近两年来潍柴组织了大量文体活动、内部交流座谈、企业文化专题报告会等，加强沟通、交流，促进集团文化融合成为主题。他还记得2006年底，火炬职工代表队第一次参加潍柴职工运动会召开的情景。

　　开幕式上，雄壮的《运动员进行曲》响起，来自湘火炬的10支代表队，潍柴的25支代表队，以及改制单位的12支代表队一起进入了会场，那一次是潍柴史上参赛人员最多，规模最大的一次运动会。党委书记孙承平致开幕词，“潍柴?火炬职工运动会隆重召开，这次运动会是潍柴六十周年系列庆典活动之一，也为潍柴和湘火炬搭建了一个团结、融合的平台。”随后，湘火炬集团党委书记刘海南按下了焰火晚会的按钮，主席台对面的巨型潍柴徽标和“民族动力，国际潍柴”的字幕屏被点亮。

　　随着近两年潍柴文化活动的增多，更多的陕重汽、法士特等企业员工对潍柴的了解逐步加深，逐渐融合到潍柴大家族中。

　　就职于陕重汽的张怀斌，今年8月参加了潍柴首届新闻报道培训班。通过学习和了解，他知道了“潍柴模式”的含义，体会了潍柴由一个小小的柴油机厂，发展成为中国最大的柴油机和汽车零部件生产企业的历程。从这次培训中他感受到潍柴人的“三气”（豪气、大气、义气）。

　　组织这次活动的潍柴新闻中心负责人告诉中国工业报记者，这次培训也是潍柴各地通讯员的首次相聚，刚来时大家南腔北调各有口音，交流起来有一定的障碍，通过9天的培训和活动，大家成了一家人。我们本身也有共同语言，各企业的经营范围有上下游联系；以前同在一个系统，一些熟人大家都认识；合并后，厂报统一管理，因为工作关系，通讯员要经常打电话联络。

　　来自上海和达汽车配件有限公司的陆愉亮被这次培训中的拓展训练所深深地感动。他这样写道：“就在拓展训练的过程中，我第一次感受到了潍柴‘同心’文化的力量，并深深被其感动着。拓展训练中各小组成员及各小组之间互相配合，齐心协力，共同完成了一项项看似简单，却充满挑战的任务。最后在‘我们是潍柴队！我们是最棒的！’高呼声中，一幕幕激动人心的场景永远定格在我们的记忆里。‘同心，无极限’便是潍柴的文化之魂，同心同德、万众一心，凝聚内外的力量，追求无限的卓越！没来潍坊时就听同事说过，在潍坊，当地人以能在潍柴工作为荣，这次我亲眼所见潍柴同仁的言谈举止，无不验证了这一点，他们那种发自内心对潍柴的热爱，那种视自己为潍柴主人的热情及自豪感，在不经意流露间感染了我。我相信，没人会置疑这样的团队的凝聚力。”

　　记者手记： 十年塑造崭新潍柴

　　对于潍柴今天的成功，外界有诸多揣测。有的将其成就归功于掌舵者谭旭光大胆而正确的决策，有的归功于潍柴团队超常的执行力，有的则归功于天时、地利、人和等因素。潍柴董事长谭旭光被外界称为“周身充满霸气的山东大汉”，他的硬朗、铁腕与潍柴的产品齐名。

　　结束了对潍柴的采访，记者对潍柴有了新的认识。潍柴近年来无论在资本市场的开拓还是产业的发展上都一路顺风顺水，并非只因为是一个运气好得出奇的幸运儿。走进潍柴，记者听到了一个又一个潍柴人自己讲述的故事，感到了同心文化中那浓浓的人情味；科技创新背后潍柴人对事业的追求与热爱；通过科学管理后企业建立起来合理、顺畅的内部秩序；制度、文化融合后和谐的氛围……

　　从这一个个故事中，谭旭光不再是一个只图潍柴霸业的枭雄，他上任第一件事关心的是普通职工是否拿到赖以度日的工资，他改制时反复强调坚决不丢下一个潍柴职工，他给一个刚到企业的基层科技人员亲笔写下鼓励的评语，为了重组他2006年仅有52天在山东停留，为了进一步融合他多次奔波于山东、陕西等地，与湘火炬高管及地方政府沟通想法……十年的高速发展，我们可以从中体味这个山东大汉为潍柴倾注的心血，追寻其与企业共同发展的心路历程。

　　本文因为篇幅所限，省去了潍柴在市场上一系列叱咤风云却尽人皆知的运作，仅从潍柴基层人员的视角选择了几个剪影，列举了一个个平凡的小故事，但潍柴近年来所走过的历程已逐渐清晰。潍柴的经历也是正值我国转型期新国企的典型代表。一个国际化的崭新潍柴在这十年来冲破地方老国企的重重束缚，在变幻莫测的市场环境中得到凤凰涅盘。